Influencer
L’axe Influencer décrit la manière privilégiée par laquelle une équipe agit sur les interactions sociales et le climat relationnel. Il ne mesure ni le charisme ni le pouvoir hiérarchique. Il montre plutôt comment le collectif cherche à obtenir l’adhésion, à rendre une position claire, à apaiser une tension ou à donner une direction aux échanges.
Question centrale : lorsqu’il faut faire bouger le collectif, comment l’équipe exerce-t-elle son influence?
- Mobiliser : créer de l’énergie collective, susciter l’adhésion et mettre les autres en mouvement. Ce mode donne de l’élan, mais peut disperser l’effort si les priorités restent floues.
- Affirmer : poser une position, trancher ou défendre clairement un point de vue. Ce mode réduit l’ambiguïté, mais peut durcir les tensions si l’écoute ne suit pas.
- Réguler : ajuster les interactions, apaiser les tensions et rétablir un climat propice au travail. Ce mode protège la relation, mais peut retarder une décision lorsque l’harmonie devient prioritaire à tout prix.
- Orienter : clarifier le sens, les priorités et les repères qui doivent guider l’action. Ce mode influence sans confrontation directe, mais reste insuffisant si les attentes concrètes ne sont pas nommées.
- Pondérer : choisir entre mobilisation, affirmation, régulation et orientation selon la situation. Cette souplesse devient une force lorsque le changement de posture reste compréhensible pour l’équipe.
Cet axe devient particulièrement utile lorsqu’un résultat de climat touche la reconnaissance, le soutien, la justice, la sécurité psychologique ou la qualité des échanges. Il aide alors à distinguer un besoin d’élan collectif, de clarification, d’apaisement ou de sens partagé.
Produire
L’axe Produire décrit la manière privilégiée par laquelle une équipe transforme son activité en résultats concrets. Il ne mesure ni la quantité de travail ni la performance individuelle. Il montre comment le collectif organise l’effort : autour d’une cible, d’une exécution fiable, de la coordination ou du passage rapide à l’action.
Question centrale : lorsque le travail doit avancer, qu’est-ce qui organise d’abord l’action de l’équipe?
- Atteindre : concentrer l’action sur des objectifs explicites et des priorités nettes. Ce mode facilite les arbitrages, mais peut simplifier excessivement un enjeu humain ou collectif.
- Exécuter : assurer la continuité du travail en réalisant les tâches prévues avec régularité. Ce mode soutient la fiabilité, mais peut limiter l’adaptation si la procédure prend le dessus sur la réalité du terrain.
- Coopérer : coordonner les contributions, répartir les rôles et s’ajuster mutuellement. Ce mode fait émerger le résultat du collectif, mais peut diluer les responsabilités si personne ne sait qui décide.
- Transformer : traduire rapidement une idée ou une intention en solution concrète. Ce mode accélère le passage à l’action, mais peut produire une réponse incomplète si l’équipe ne prend pas le temps d’apprendre.
- Pondérer : arbitrer entre objectifs, exécution, coopération et transformation selon les contraintes. Ce mode cherche un équilibre entre efficacité immédiate et durabilité.
Cet axe aide à lire les enjeux de charge, de ressources, de coordination et de performance soutenable. Il permet notamment de distinguer un problème d’objectifs, de continuité opérationnelle, de dépendances entre équipes ou de difficulté à concrétiser une solution.
Structurer
L’axe Structurer décrit la manière privilégiée par laquelle une équipe crée et maintient un cadre de travail prévisible. Il montre comment les règles, les repères et les pratiques réduisent l’incertitude et sécurisent l’action. Il ne mesure pas simplement le goût des procédures : il précise ce que l’équipe cherche à rendre stable, prévisible, sécuritaire ou explicite.
Question centrale : de quel type de cadre l’équipe a-t-elle besoin pour agir avec confiance et tenir dans la durée?
- Stabiliser : maintenir les pratiques qui fonctionnent et éviter les ruptures inutiles. Ce mode assure la continuité, mais peut préserver trop longtemps une façon de faire devenue inadéquate.
- Anticiper : préparer l’action, envisager les scénarios et préciser la réponse aux risques. Ce mode réduit les imprévus, mais peut ralentir l’action si l’équipe attend une certitude complète.
- Protéger : réduire l’exposition à un risque relationnel, émotionnel, physique ou organisationnel. Ce mode crée des conditions sécurisantes, mais peut devenir défensif s’il réduit toute prise d’initiative.
- Encadrer : définir les règles, les rôles, les attentes et les limites. Ce mode rend le travail lisible, mais peut devenir rigide si les marges de manœuvre ne sont pas explicites.
- Pondérer : ajuster le niveau de cadre en fonction des risques et de la capacité du collectif à s’autoréguler. Ce mode cherche à éviter autant le contrôle excessif que le laisser-faire.
Cet axe éclaire les situations où les priorités, les rôles, les risques ou les règles sont mal compris ou trop changeants. Il aide à décider ce qui doit être stabilisé ou encadré strictement, et ce qui peut rester flexible.
Explorer
L’axe Explorer décrit la manière privilégiée par laquelle une équipe fait face au changement, à la nouveauté et à l’incertitude. Il ne mesure pas seulement la créativité. Il montre comment le collectif fait évoluer ses pratiques lorsque le cadre existant ne suffit plus : en testant, en corrigeant progressivement, en organisant les apprentissages ou en décidant localement.
Question centrale : comment l’équipe avance-t-elle lorsqu’elle ne peut pas simplement reproduire ce qu’elle faisait déjà?
- Expérimenter : ouvrir plusieurs options, tester et comparer avant de choisir. Ce mode favorise la découverte, mais peut disperser l’équipe si aucun critère ne permet de conclure.
- Ajuster : modifier progressivement l’existant par corrections successives. Ce mode permet d’adapter sans rupture, mais peut être trop lent lorsque le problème exige une réponse rapide.
- Formaliser : clarifier une nouvelle pratique pour la rendre compréhensible, stable et transmissible. Ce mode consolide les apprentissages, mais peut figer trop tôt une solution encore fragile.
- Autonomiser : permettre des décisions locales, avec une responsabilité et une marge de choix explicites. Ce mode soutient l’initiative, mais peut créer des écarts si les limites et les responsabilités restent floues.
- Pondérer : alterner expérimentation, ajustement, formalisation et autonomie selon la maturité du changement. Ce mode permet de changer progressivement sans perdre les apprentissages ni les repères communs.
Cet axe aide à lire les enjeux d’autonomie, de conduite du changement, de conflits de valeurs ou d’adaptation locale. Il permet de choisir entre tester une piste, corriger l’existant, consolider une nouvelle pratique ou donner davantage de marge aux équipes.
Lire la combinaison plutôt qu’une étiquette
Une équipe peut mobiliser pour influencer, coopérer pour produire, encadrer pour structurer et ajuster pour explorer. Une autre peut orienter, atteindre, anticiper et formaliser.
Ces combinaisons servent à formuler des hypothèses de gestion :
- comment présenter une action;
- quel niveau de cadre fournir;
- comment répartir les responsabilités;
- quel rythme de changement privilégier;
- quels risques surveiller pendant la mise en œuvre.
La combinaison ne constitue pas un diagnostic définitif. Elle doit toujours être rapprochée du thème de climat, des signaux qualitatifs et de la connaissance du terrain.