Quand mesurer le climat ne suffit pas
Pourquoi mesurer le climat ne suffit pas
Et comment l’analyse comportementale permet d’agir avec précision
- des sondages de climat récurrents, pour mesurer les perceptions clés du milieu de travail ;
- une analyse comportementale, pour comprendre comment les équipes fonctionnent réellement.
Cette analyse comportementale repose sur un modèle validé psychométriquement et développé en interne par Kyogo : le modèle Pression–Cadre–Action. Ce modèle permet de lire les situations de travail selon trois dimensions complémentaires :
- la propension à ressentir la pression, c’est-à-dire la sensibilité des individus et des équipes aux exigences, aux contraintes et aux tensions du travail ;
- la sensibilité au cadre organisationnel, incluant la clarté perçue des règles, la structure, les marges de manœuvre et la stabilité des repères ;
- les modes d’action privilégiés, soit les modèles comportementaux spontanément mobilisés pour faire face aux contraintes du quotidien.
Ces dimensions ne décrivent pas des situations objectives, mais des tendances de fonctionnement qui influencent la manière dont un même contexte est vécu, interprété et transformé en action. Elle permettent de construire 32 archétypes comportementaux complémentaires reflétant la diversité des modes de fonctionnement des équipes.
Les sondages sont essentiels pour identifier les enjeux prioritaires. Ils permettent de suivre l’évolution du climat dans le temps et de repérer rapidement des signaux faibles. Mais un sondage de climat, aussi rigoureux soit-il, mesure avant tout des perceptions. Il indique qu’il y a un problème, sans toujours expliquer d’où il vient ni quelle action sera réellement efficace.
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Un même constat de climat, des causes très différentes
Prenons un thème central mesuré par les sondages récurrents Kyogo.
Justice organisationnelle Perception d’équité et de respect dans les décisions et les interactions, incluant l’application équitable des règles, la transparence des décisions et la qualité du traitement interpersonnel.
Constat commun Les quatre équipes présentent un score faible sur la justice organisationnelle.
Erreur classique Appliquer la même action aux quatre équipes (ex. formation des gestionnaires, rappel des règles, communication générique).
Approche Kyogo Adapter l’action au mode de fonctionnement réel de chaque équipe, plutôt que traiter un score de manière uniforme.
Équipe 1 — Stress d’ambiguïté
Lecture du problème
Dans cette équipe, l’injustice perçue ne provient pas d’un favoritisme réel, mais :
- d’un manque de lisibilité des décisions ;
- d’arbitrages peu expliqués ;
- d’un sentiment d’arbitraire.
Les employés ne comprennent ni pourquoi certaines décisions sont prises, ni selon quels critères.
Risque si on agit mal
- Multiplier les messages de valeurs ou de principes abstraits.
- Renforcer la frustration (« on parle d’équité, mais on ne comprend toujours rien »).
Action adaptée
- Formaliser clairement les critères de décision.
- Rendre visibles les arbitrages récents (quoi, pourquoi, par qui).
- Stabiliser les règles sur une période donnée.
Ici, la justice perçue augmente par la clarté, pas par la morale.
Équipe 2 — Désalignement conflictuel
Lecture du problème
L’injustice perçue est vécue comme :
- des règles appliquées différemment selon les personnes ;
- des décisions ressenties comme biaisées ;
- un manque de respect dans les interactions.
Le problème est relationnel et émotionnel, pas seulement procédural.
Risque si on agit mal
- Publier de nouvelles règles sans traiter les tensions.
- Ignorer les conflits latents.
Action adaptée
- Clarifier les rôles et responsabilités entre équipes ou fonctions.
- Traiter explicitement les zones de conflit (médiation, clarification).
- Réinstaurer des règles communes appliquées de manière cohérente.
Ici, la justice passe par l’alignement et la réparation relationnelle.
Équipe 3 — Conformité contrainte
Lecture du problème
Cette équipe applique strictement les règles, mais perçoit l’injustice parce que :
- les règles sont vécues comme rigides ;
- certaines situations particulières ne sont pas prises en compte ;
- le système est perçu comme juste sur le papier, injuste dans la réalité.
Risque si on agit mal
- Renforcer encore les procédures.
- Rappeler les règles sans nuance.
Action adaptée
- Introduire des marges de flexibilité explicites.
- Expliquer quand et pourquoi une exception est possible.
- Donner aux gestionnaires un cadre d’ajustement légitime.
Ici, la justice perçue augmente par l’équité contextualisée, pas par l’uniformité.
Équipe 4 — Inhibition sous pression
Lecture du problème
L’injustice est ressentie comme :
- une absence de reconnaissance ;
- un manque d’écoute ;
- une impression que « les décisions tombent d’en haut ».
Les employés n’osent plus questionner ou signaler les incohérences.
Risque si on agit mal
- Demander du feedback sans sécuriser le climat.
- Lancer des consultations sans suite visible.
Action adaptée
- Créer des espaces d’expression sécurisés.
- Reconnaître explicitement les efforts fournis.
- Donner des réponses visibles aux préoccupations soulevées.
Ici, la justice passe par la reconnaissance et la sécurité psychologique.
Du diagnostic à l’action ciblée
Dans les quatre cas, le sondage de climat met en évidence le même problème : une justice organisationnelle perçue comme faible. Mais les causes profondes et les leviers d’action sont très différents.
En croisant climat et analyse comportementale, Kyogo permet de :
- éviter les réponses standardisées ;
- cibler les leviers réellement mobilisables dans chaque équipe ;
- transformer un score de sondage en plan d’action pertinent et différencié.
Le climat indique où intervenir. L’analyse comportementale, structurée par le modèle Pression–Cadre–Action, explique comment agir efficacement.
Résumé
Les sondages de climat sont indispensables pour identifier les enjeux prioritaires d’un milieu de travail. Ils permettent de mesurer des perceptions clés comme la justice organisationnelle, la charge, la reconnaissance ou la sécurité psychologique. Mais un score de climat, pris isolément, ne suffit pas à déterminer quelle action sera réellement efficace.
Un même symptôme de climat peut recouvrir des réalités très différentes selon le mode de fonctionnement des équipes. Appliquer une réponse uniforme à des équipes qui vivent des dynamiques distinctes conduit souvent à des actions peu efficaces, voire contre-productives.
En combinant sondages de climat et analyse comportementale fondée sur un modèle psychométrique robuste, Kyogo permet :
- de comprendre pourquoi un enjeu de climat apparaît ;
- de distinguer des causes organisationnelles, relationnelles ou émotionnelles derrière un même score ;
- d’adapter les actions aux réalités concrètes de chaque équipe.
Cette approche transforme les résultats de sondage en leviers d’action ciblés, favorisant des interventions plus justes, plus efficaces et plus durables.