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Une direction de service veut comprendre pourquoi la communication semble se dégrader. Une autre demande si la charge de travail touche surtout les nouvelles recrues. Une direction d’établissement souhaite préparer une rencontre avec son personnel.
Chaque question revient aux RH. Il faut retrouver les chiffres, préparer une synthèse, expliquer les écarts et organiser la restitution. Pendant ce temps, les directions attendent de savoir quoi faire.
Les données sont disponibles. Leur utilisation dépend encore de quelques personnes.
C’est ici que l’analytique RH peut changer le quotidien : donner aux personnes responsables des équipes les moyens de comprendre leur situation et de préparer leurs décisions.
L’intelligence d’affaires RH commence par une question de gestion
L’intelligence d’affaires, souvent appelée BI, organise les données pour éclairer les décisions. Appliquée au climat de travail, elle permet d’examiner un enjeu selon plusieurs angles : le service, l’établissement, le métier ou la période.
Une question générale comme « Comment va notre organisation? » peut alors devenir beaucoup plus précise : où le soutien diminue-t-il? Quels métiers rencontrent davantage de difficultés? La situation évolue-t-elle depuis la dernière mesure?
Descormiers relie ainsi son offre d’intelligence d’affaires à des outils simples de gestion, à la compréhension des résultats et à la préparation des plans d’action. Voir leur présentation.
Les RH peuvent ainsi explorer leurs questions à partir d’une même base de résultats, sans commander une nouvelle extraction pour chaque comparaison.
Une moyenne stable, deux directions différentes
Prenons un exemple fictif. Deux établissements de même effectif présentent chacun 70 % de réponses favorables sur le soutien au travail lors d’une première mesure.
À la mesure suivante, le premier atteint 80 %. Le second descend à 60 %.
| Soutien au travail | Première mesure | Mesure suivante |
|---|---|---|
| Établissement A | 70 % | 80 % |
| Établissement B | 70 % | 60 % |
| Ensemble, à poids égaux | 70 % | 70 % |
Le résultat global est stable. Les deux directions ont pourtant des situations très différentes à examiner.
La direction de l’établissement A peut chercher ce qui facilite l’entraide et mérite d’être préservé. Celle de l’établissement B peut examiner les moments où le personnel manque d’appui. Les RH peuvent vérifier si des contraintes communes contribuent aux difficultés.
Le tableau de bord RH devient utile lorsqu’il permet de passer de la moyenne à ces questions locales.
Dans une situation réelle, un changement dans la composition des répondants peut aussi faire varier le résultat. Le redressement statistique aide à en tenir compte pour obtenir un portrait plus représentatif.
Deux autonomies qui se renforcent
L’autonomie concerne d’abord les RH.
Comparer les groupes, examiner les tendances et approfondir une hypothèse leur permet de préparer leurs recommandations à la direction générale et de repérer les milieux à accompagner.
Elle concerne aussi les directions de services et d’établissement.
À leur échelle, les questions sont souvent très concrètes : quel sujet aborder avec mon équipe? Qu’est-ce qui fonctionne déjà? Quelle difficulté pouvons-nous traiter localement? De quel soutien avons-nous besoin?
Un même ensemble de résultats sert ainsi plusieurs décisions. Les RH conservent une vue transversale. Chaque direction approfondit le périmètre dont elle a la responsabilité.
Sparkbay propose de fournir aux gestionnaires les ressources nécessaires pour gagner en autonomie, puis de concentrer l’accompagnement RH sur ceux qui en ont le plus besoin. Lire l’article.
Les directions peuvent arriver à la rencontre avec les RH avec un constat, une question et une première proposition. Le temps partagé sert alors à faire avancer la décision.
Comprendre les résultats pour choisir une action
Pour exercer cette autonomie, une direction a besoin de repères lisibles : ce que mesure le résultat, les groupes concernés, son évolution et les situations décrites par le personnel.
Revenons à l’établissement B. Les commentaires font ressortir une difficulté récurrente : lorsqu’une personne s’absente, ses collègues savent mal comment se répartir les demandes urgentes.
La direction peut réunir l’équipe, examiner les moments où l’entraide devient difficile et convenir de règles de relais. Si le problème touche aussi les remplacements entre établissements, elle peut formuler ce besoin auprès des RH.
Officevibe recommande de discuter des résultats avec les employés et de construire les actions avec eux : leur connaissance du travail précise ce que les chiffres laissent entrevoir. Voir leur guide d’interprétation.
Ce que Kyogo met à la disposition des équipes
Kyogo rassemble les résultats du climat, les écarts entre groupes, leur évolution et les sujets qui ressortent des réponses ouvertes.
Les préférences collectives aident à adapter la manière d’agir. Face à un enjeu de reconnaissance, une équipe peut privilégier des moments où les contributions collectives deviennent visibles. Une autre peut avoir besoin de retours plus précis sur les résultats attendus. Les recommandations adaptées aux équipes fournissent des pistes à examiner avec le personnel.
Un accompagnement commun au démarrage aide chacun à lire les indicateurs et à choisir une priorité réaliste. Ensuite, une nouvelle mesure ciblée permet de revenir sur le sujet et d’observer ce qui évolue.
Dans notre exemple, la prochaine rencontre peut ainsi porter sur une question simple : depuis la mise en place des règles de relais, le personnel trouve-t-il plus facilement du soutien?
Questions fréquentes
Les directions doivent-elles devenir expertes en statistiques?
Elles ont surtout besoin de comprendre les indicateurs utilisés, les comparaisons possibles et les questions que les résultats soulèvent. Des repères communs et un premier accompagnement facilitent cette appropriation.
Quel rôle reste-t-il aux RH lorsque les directions consultent leurs résultats?
Les RH organisent la démarche, repèrent les enjeux communs et accompagnent les situations complexes. Elles aident aussi à mobiliser les ressources nécessaires lorsque l’action dépasse les moyens d’un service ou d’un établissement.
Par où commencer?
Choisissez une question de gestion et un périmètre précis. Examinez les résultats avec la direction concernée, retenez une priorité et convenez du moment où vous reviendrez sur son évolution. L’accès aux données prend alors un sens concret.
